放弃：把握的反面就是放弃，选择了一个机会，就等于放弃了其他所有的可能。当新的机会摆在面前的时候，敢于放弃已经获得的一切，是为了谋求更大的发展空间。因为，年轻就是最大的机会。人，只有在三十岁之前才会有这个胆量，有这个资本，有这个资格。

　 失恋：不是不在乎，是在乎不起。三十岁前最怕失去的不是已经拥有的东西，而是梦想。爱情如果只是一个过程，那么正是这个年龄应当经历的，如果要承担结果，三十岁以后，可能会更有能力，更有资格。其实，三十岁之前我们要做的事情很多。

　 失败：我的老师曾经跟我说，一个人起码要在感情上失恋一次，在事业上失败一次，在选择上失误一次，才能长大。不要说失败是成功之母那样的老话，失败来得越早越好，要是三十岁，四十岁之后再经历失败，有些事，很可能就来不及了。

　 疯狂：这是年轻人最好的心理调适，只能说明你精力旺盛，身心健康。

　 漂泊：漂泊不是一种不幸，而是一种资格。趁着没有家室拖累，趁着身体健康，此时不飘何时飘？当然，漂泊的不一定是身体，也许只是幻想和梦境。

　 浅薄：如果每看一次《泰坦尼克号》就流一次眼泪，每看一次《大话西游》就笑得直不起腰，就会有人笑你浅薄。其实那只能说明你的神经依旧非常敏锐，对哪怕非常微弱的刺激都会迅速做出适当的反应；等你的感觉迟钝了，人们就会说你深沉了。

　 稳定：三十岁之前就在乎稳定的生活，那只有两种可能，要么就是中了彩票，要么就是未老先衰。

　 压力：中年人能够承受多大压力检验的是他的韧性；年轻人能承受多大压力，焕发的是他的潜能。

　 失业：三十岁以前就尝到失业的滋味当然是一件不幸的事，但不一定是坏事。三十岁之前就过早地固定在一个职业上终此一生，也许才是最大的不幸。失业也许让你想起埋藏很久而尘封的梦想，也许会唤醒连你自己都从未知道的潜能。也许你本来就没什么梦想，这时候也会逼着你去做梦。

　 明星：明星在商品社会里是一种消费品，花了钱，听了歌，看了电影，明星们的表现再好，不过是物超所值而己，也不值得崇拜呀？就像你在地摊上花50块钱买的裙子，别人都猜是800块钱买的，物超所值了吧？你就崇拜上这身裙子了？

　 幼 稚：不要怕人说你幼稚，这正说明你还年轻，还充满活力。“成熟”是个吓人的词儿，也是个害人的词儿。成熟和幼稚是对一个人最大而无当、最不负责任、最没用 的概括。那些庸人，绝不会有人说他们幼稚。不信，到哪天你被生活压得老气横秋，暮气沉沉的时候，人们一定会说你成熟了。

　 时尚：不要追赶时尚。按说青年人应该是最时尚的，但是独立思考和个性生活才更重要。在这个物质社会，其实对时尚的追求早已经成为对金钱的追求，时尚是物欲和世俗的同义语。

　 代价：不是不计代价，而是要明白做任何事都要付出代价。对我们这个年龄的人来说，这绝不是一句废话。否则，要到三十岁的时候才会明白自己曾经付出了多少代价，却不明白为什么付出，更不明白自己得到了多少，得到什么。

　 薪水：只要是给人打工，薪水再高也高不到哪儿去。所以在三十岁之前，机会远比金钱重要，事业远比金钱重要，将来远比金钱重要。对大多数人来说，三十岁之前干事业的首要目标绝不是挣钱，而是挣未来。

　 格调：这是“小资”的东西，“小资”们说，有格调要满足四大要件：智慧、素养、自信和金钱。格调就是把“高尚”理解成穿着、气质、爱好的品位和室内装潢。也就是大老粗只会表现谈吐的庸俗，“小资”们已经有能力庸俗他们的心灵了。

　 另类：已经成为年轻人观念的主流了，在今天，老土倒显得另类。关键是当今社会是一个创造观念的时代，而不是一个固守陈旧观念的时代。

　 房 子：除非你买房子是为了升值，要么就是你结婚了。我有个同学，家在外地，大学毕业之后买了一套房子。他曾经有过去北京工作的机会，但是他觉得刚买了房子就 离开这座城市说不过去，就放弃了。到现在他工作稳定，但一事无成。惟一的成就就是结婚了，并且有了孩子，因为他觉得不该让这房子永远空着，所以房子变成了 家。房子是都市生活的寓言，这个寓言不应该过早的和我们相关。

　 存款：这倒不一定是因为我们钱少。机会这么多，条件这么好，可以拿钱去按揭，做今天的事，花明天的钱；也可以拿钱去投资，拿钱去“充电”。钱只有在流通的过程中才是钱，否则只是一沓世界上质量最好的废纸。

　 谣言：这是一种传染病，沉默是最好的疫苗。除非你能找出传染源，否则解释恰恰会成为病毒传播最理想的条件。

　 评价：我们最不应该做出的牺牲就是因为别人的评价而改变自我，因为那些对你指手画脚的人，自己也不知道他们遵从的规则是什么。千万不要只遵从规矩做事，规矩还在创造之中，要根据自己的判断做每一件事，虽然这样会麻烦一点。

　 缺陷：也许你个子矮，也许你长得不好看，也许你的嗓音像唐老鸭……那么你的优势就是你不会被自己表面的浅薄的亮点所耽搁，少花一些时间，少走一些弯路，直接发现你内在的优势，直接挖掘自己深层的潜能。

　 失意：包括感情上的，事业上的。过分在乎失意的感受不是拿命运的捉弄来捉弄自己，就是拿别人的错误来惩罚自己。

　 出国：也许是个机会，也许是个陷阱。除非从考大学的那一刻你就抱着这个目标，否则，对待出国的态度应该像对待爱情一样，努力争取，成败随缘。

　 孤独：这是为自由付出的代价。

　 误会：如果出于恶意，那么解释也没有用；如果出于善意，就不需要解释。专门说到“误会”倒不是因为一个人在三十岁之前被人误会的时候更多，而是这个年龄的人想不开的时候更多。

　 不适应：在一首歌里有这么一句：“这个城市改变了我，这个城市不需要我。”不要盲目地适应你生存的环境，因为很可能这环境自身已经不适应这个社会的发展了。

via

使用一个详细的日程表
更好地管理你的时间的首要任务是找出你现在支配时间的方式。使用一个日程表是完成此步骤最有效的方法。仅需尝试一天，你会立即对你的时间到底去了哪里有了不可思议的洞察。该测量的举动通常足以把你的无意识习惯提升到意识层面，如此你才有机会仔细检视并改变它们。
此 处是使用日程表的方法。一整天当你开始或完成某个活动时都把时间纪录下来，可考虑使用秒表来记录每个活动的时间间隔。你可以仅在工作时间使用这个方法，或 是一整天都用。一天结束时，把这些时间段分类记录到综合类别中，然后找出你在每类活动中耗费时间的百分比。假如想把这事做彻底，可以持续做上一周，再计算 你在每类活动中耗费的时间占总时间的百分比。要尽可能地详尽：记下你在收发电子邮件、阅读新闻组、网上冲浪、打电话、就餐、洗澡等等事情上分别花费了多少 时间。当你从椅子上站起来的时候，可能就表示你该在日程表里添上一笔了。我通常每天结束时会有50—100个日程记录。
你可能会惊讶地发现，你花 在那些自认为是实质性工作的活动上只占了工作总时间的一小部分。有研究发现上班族每天在实质性工作上平均花费的时间为1.5小时。其余时间都耗在了社交、 工间休息、就餐、与工作无关的交流、把文件挪来挪去，及其它许多与工作无关的事情上。全职上班族平均开始工作的时间是上午11点，而下午3点半左右就开始 懈怠了。
分析你的结果
我第一次使用日程表时，我一周在办公室花费了约60个小时，却只完成了15个小 时的实质性工作。即使在技术上看来我的效率已是上班族均值的两倍，我仍为这个结果懊恼。另外45小时到哪去了？我的日程表清楚地显示出时间在我无意识的状 态中流失——过分频繁地检查邮件、在那些实际上没有必要的事情上苛求完美、通读新闻、就餐时间过长、被其实可预防的干扰打断等等。
计算你的个人效率比
当 我察觉自己在办公室里耗了60个小时，却只完成了15个小时的实质性工作时，我开始自问一些有趣的问题。我的收入和成就感仅仅来自那15个小时，而不是我 在办公室耗费的所有时间。因此我决定开始记录我的每日效率比，也即我在实质性工作上耗费的时间除以我在办公室耗费的总时间。当我发现自己仅利用了25％的 时间时这确实令我感觉糟透了。我同时认识到，仅仅延长工作时间是极其愚蠢的。
效率比＝实际工作时间/总的“工作时间”
用减少总时间推动效率提升
假 如你曾经尝试过约束自己去做那些你并不真正有动力去做的事情，你失败的机率很大。这是当我试着约束自己去更努力地工作时的自然而然的结果。事实上，试图更 努力只会降低我的动力并让我的“效率比”更低。因此我很不情愿地决定尝试相反的方法。第二天我只允许自己在办公室待上5个小时，而那天剩下的时间我不准自 己再工作。哈，有趣的事情发生了，我肯定你能想象得到。我的大脑把工作时间当成了稀罕物，因为我持续工作了几乎整整5个小时且效率比超过了90％。我在一 周接下来的几天里继续这个实验，于是这周在办公室度过的30个小时当中，我完成了25小时的工作，效率比超过80％。因此我在把每周工作时间减少到30小 时的同时还多出了10小时来做实质性工作。假如你的日程表显示你的效率比十分低下，那就试着在一天中严格限制你的工作总时间，看看成果如何。一旦你的大脑 认识到工作时间很紧迫，你突然间就会变得极有效率，因为你必须如此。当你有紧迫的时间限制时，你通常总能找出完成工作的办法。而当你有充裕时间时，很容易 就变得效率低下。
保持最高效率的同时逐渐增加工作总时间
在几周的时间里，我能在保持自己的效率超过 80％的同时逐渐增加我的每周工作时间。迄今为止我保持这个习惯已有多年，一般每周约有40小时用来干实质性工作，同时只需在办公室待上45小时。我觉得 这对我来说太棒了。假如我试图在办公室待上更长时间，我的生产率就会飞速下降。最妙的是这个方法能让我在最优化自己的工作效率的同时，也让我在生活的其它 领域得到极大的平衡。我使用这个方法使事业成效提升了三倍，并且仍有大量时间来追求个人爱好。
使用日程表是确保生产率最佳而不必增加工作时间的明 智选择。不过，日程表必须定期使用，才能产生这些优势。我每3—6个月用一次日程表，多年来它让我有了巨大的改变，总是让我有新的杰出表现。假如太长时间 不用日程表，我的生产率就会逐渐下降——因为我又恢复了那些无意识的浪费时间的习惯。你将如我一样，发觉你对生产率的感受与你完成了多少实质性工作密切相 关。当你感到自己的生产率低于想达到的目标，就利用日程表来提升你的意识和测量你的“效率比”，而后优化你的效率，直至生产率恢复如初。
记录日程是一种高效且无需什么努力就能做到的方法，而它的长期回报是惊人的。

马来西亚的谢英福第一次见柏华惹钢铁厂（Perwaja Steel Sdn Bhd译名）的1100名员工时，给他们讲了自己的童年。讲小时候被迫同母亲分离，讲自己曾洗厕所、遭人痛打以至一个月没法躺着睡觉，还讲了他在街头流 浪，靠在垃圾桶里翻食物度日的三年经历。

不是抱怨命运，他是在做报告鼓动员工。这家钢铁厂濒临破产，因此员工士气低落。

谢英福原先管理日本丰田汽车在马来西亚的装配厂，1988年总理马哈蒂尔请他挽救濒临破产的柏华惹钢铁厂。在这位61岁的经理管理下，该厂的产量增长了三倍半，而用的基本还是八年以前的设备。

柏华惹钢铁厂的这位执行董事说，要想改变人的行为就得深入到他们的内心。”给他们讲我的童年往事，就是为了说明一点：他们可能经历了贫困和屈辱，但我曾经比他们更不幸。你不能把人们叫到一块，然后就要干这干那，你必须深入他们的灵魂。”

一位和他共事过25年的同事说，谢英福对这些来自乡村的员工有很高的纪律要求。谢英福是否把自己视为严厉的老板呢？”我不在乎贴什么标签。白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫。”他答道。

在谢英福看来，严厉就是要”对事情负责，也要让别人对事情负起责任来。严厉的领导能出活。他们雷厉风行，不畏艰难。他们极少妥协，因为那样会使人误认为他们管理不力。”

与现代人事管理思想不同，谢英福认为畏惧心理有时也可以是一个激励因素。”害怕失败，害怕被排斥，害怕孤独：它们使你一门心思想着目标和手段。就象在野外 长途中跋涉，生与死全看你能不能渡过河或爬上峭壁。要想见效快可以实行休克疗法，尤其是当公司快要破产的时候。”

保持工作环境整洁是谢英福灌输纪律的一种方式。他说：”工作环境不整，工人就会散漫，工人散漫，人产率就不可能提高。”他把工厂控制室的地板漆成白色，给员工发白袜子，这样他们就格外注意保持干净。

在产量尚未达到生产能力的50％时，谢英福就告诉生产经理如果完不成月产量递增指标，就得走人。到了这个时候，这位经理才说起设备需维修的问题，而四年来他从未报告过此事。谢英福说：”我叫他自己解决这件事。他做到了，他用了自己的知识。”

谢英福对自己与对他人一样严格。其私人助理说，大多数时候谢英福都在吉隆坡办公室工作到晚上八点。周末还到位于塔伦加努的工厂巡视。谢英福补充说：”我不 是工程师，但我也学工程制图，这样我就能为工厂的改革做计划，我也拖地板，让那些应该做这些事而没做的人感到羞愧。”

他为人公正。谢英福说：”做决定前我同每个人交谈，管理人员和员工之间不应该有任何障碍。要求别人做一件事之前，我总先问自己是否做得来。如果是，这个要求就不过份。”

他到柏华惹钢铁厂做的头一件事就是把全厂关闭几天，把员工派到农村接受”再教育”。”毛泽东就这样做过，而且还真管用。有些人问我为什么要那么做，我说，现在别问为什么，就算我给你解释，你也不明白。很可能等你们回来就不再问我了。”

他发给工人和经理食物、绳索、指南针和地图，要他们穿过工厂附近的森林，徒步旅行六天。”他们意识到如果不齐心协力就会一起完蛋，”谢英福说，”如果有一 个人受伤了，其他人要么弃之不理，要么就得背着他走。”当他们到达终点后，谢英福谢英福给他们做了一次精神训话。

[原文]

它的来龙与去脉，它的应用与案例。

定义

六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博 士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的 创造，使每个人变得富有创造性。

来源

作为六顶思考帽思维模式和水平思考法的 发明人，Edward de Bono博士被誉为20世纪改变人类思维方式的缔造者，是创造性思维领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献 最大的250人之一，现任剑桥大学思维基金会主席，在世界企业界拥有举足轻重的影响。Edward de Bono这个名字已经成为创造力和新思维的象征。

演变

自1985年以来，《六顶 思考帽》已在全球销售3000万册，并与《第五项修炼》并称为20世纪最有价值的商业书籍,被誉为全球创新思维训练第一书。微软、摩托罗拉、松下、麦当 劳、可口可乐、IBM、西门子、雀巢等许多知名企业都从中受益，它改变了许多跨国公司的工作效率和企业文化。是整合公司智力资源的最佳工具。

应用

在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单 一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效 地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。

白色思考帽：白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。

红色思考帽：红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。

绿色思考帽：绿色是春天的色彩。是创意的颜色。

蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。

黄色思考帽：黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。

黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。

一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：

1、陈述问题事实（白帽）

2、提出如何解决问题的建议（绿帽）

3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）

4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）

5、总结陈述，得出方案（蓝帽）

案例

使用六顶思考帽创新思维模式而成功的例子不胜枚举。

德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。

麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。

J.P.摩根国际投资银行用“六顶思考帽”思维方式减少了80%的会议时间。

在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。

作者CLAIRE LIU为世界经理人网站副编辑。

團體合作的精神應該建立。

本文將談談本人參加 “建立團隊合作訓練” 的經驗。2002年5月中旬，我們公司經理級以上同仁一起由一家外國顧問公司主持配合我們公司訓練單位協辦,舉行這個為期兩天的建立團隊合作訓練。平時衣冠楚楚，忙於公事的部門主管，一時換上便裝球鞋，頓時感覺輕鬆不少。一向被外界認為我們公司各部門主管溝通不良，合作性太差，大家也希望趁此次機會從這次訓練課程中獲得促進部門間團隊合作的方法及從遊戲中親身體驗團隊合作的重要性。

首先來談談這項訓練所提供的遊戲學習過程如下 :

1) . 經驗及經歷 (Experience)
從各種不同的遊戲中，去體驗團隊合作的重要性以及與同仁在
沒有工作壓力下相處的感受，進而培養同仁的情誼。

2) . 分享經驗及資訊 (Share Experience)
在經過遊戲後，不論成功或失敗，同一隊的同仁均應坦誠表達
自己的感受，互相交換經驗。

3) . 檢討過程 (Discussion)
同一隊同仁一起就遊戲過程加以分析，如果遊戲是成功的話，
這個團隊要檢討的是如何做更好。如果遊戲是失敗的話，則這
個團隊要檢討的是如何成功地完成這遊戲。

4) . 組合 (Generalizing)
從遊戲中找出一些可以成功完成遊戲的規則，再將這些規則依
邏輯順序加以組合規範。

5) . 應用 (Applying)
將整理好的規範再應用在遊戲上，是否有所改進。有了明確的
規範，一方面有助執行，另一方面這些規範也是改善的基本資
料。

在上課一開始，講師要說明的是團隊合作及解決問題的理論架構 :

1) . 團隊形成 (Forming)

 建立起碼的期望水準。

 彼此有相似的地方。

 同意建構共同的目標。

 彼此相互接觸連繫。

 培養互信。

 團員間互相依賴。

2) . 互相激盪 (Storming)

 確認彼此的權限及應管制事項。

 培養溝通技巧。

 找出可用的資源。

 充分表達彼此不同的想法，感受及意見。

 尊重領導。

 團員分工及合作。

3) . 團隊常模( Group Norm Forming)

 團員同意在解決問題過程中扮演的角色。

 決策係經過團員間的妥協及共識所達成的。

4) . 團體績效 (Performing)

 達成有效率及滿意的成果。

 在有效的掌握下，團員找出解決問題的方法。

 團員共同合作達成目標。

 團員間彼此關懷。

 這個團體營造出獨特的形象。

 團員間相互扶持，互相幫助。

建立團隊合作訓練課程規劃包含自我認識，相互了解，溝通與妥協，以及遊戲活動，簡述如下 :

認識自己—–用測驗試題測出自我的個性及處事方法，以顏色標
示，用藍色代表個性溫和，願意幫助他人，但思維不
夠周密。
用紅色代表個性剛強，自主性高，不太聽別人的意見。
用綠色代表個性猶豫且多疑，喜歡分析事情，但決策
太慢。若用上述三種顏色混合時，則代表此人個性是
上述三種人的綜合體。
將顏色貼紙貼在胸前，讓成員在溝通時互相認識，並
知道用何種方式彼此溝通最有效。

信心行—-以明眼人帶蒙眼人行走，藉以體會互相幫助互相依賴的重
要性，以培養彼此的信心。在行走過程中，彼此都不能
出聲，只能用握手的部份做暗示。

限時傳球—–主持人規定傳球的一定次序，成員運用腦力激盪想出
最快最短的傳球時間，不斷創新紀錄。藉以培養團隊
不斷改善的習性。

穿越蜘蛛網—–由主持人及教練用細繩子在兩樹幹間編織蜘蛛網，
網中有許多大大小小，高高低低的空隙，每個空隙
每次只能一個人通過，但當人通過時不得碰觸到
網。因此團員間一定要通力合作互相扶持通過蜘蛛
網，此項遊戲最需要成員事前協調規劃，互相幫助
及體力消耗最多。

蒙眼做正方形—–大家都蒙上眼睛將一條長繩子做成正方形，遊戲
期間可培養團隊默契及團體中領導者自然的形
成。

其他遊戲如踩地雷，鱷魚潭，雞蛋自由落體及交叉手等。都在讓團員體驗團隊合作的重要性。

訓練之初，主持人便點出本次訓練的期望—-如何做一位好的團體成員(Good Team Player) :

1) . 遵循共同目標，充分了解目的及個人角色。

2) . 大家敞開胸襟相互溝通，接受不同意見。

3) . 積極主動參與計劃，與其他成員充分合作。

4) . 享受共事的樂趣，共同分享經驗及成果。

5) . 同事間互相鼓勵，共同克服困難。

6) . 以公司的成功為己任，做出達成目標的承諾。

7) . 以雙贏的方法使公司及成員都是贏家。

因此要促進部門主管間及同仁間的團隊合作，並以做為一位好的團隊成員為自我期許，共同為公司的前途發展而努力。建立團隊合作的訓練確實有必要。

2、忠诚是无价之保

3、拥有良好的人际关系

4、融入团队 增强协作

5、自动自发的工作

6、注重细节 追求完美

7、不找任何借口

8、具有较强的执行力

9、找方法提高工作效率

10、为企业提建设性意见

11、永远维护企业形象

12、与企业共命运

很晕吧⋯⋯

Recapturing Your Selling Spirit

Running low on motivation? It happens to the best of us. These 6 tips will help you get moving in the right direction.

By Barry Farber 

URL: http://www.entrepreneur.com/sales/salestechniques/article160172.html

We all get burned out at one time or another. The mind gets overwhelmed with all the activities we’re involved in during the day, and we find it difficult to reach our sales goals.

The next time you find yourself in this situation–frustrated, burned out and not performing at your peak–try the following tips. These actions will help you get back on the path to reaching your sales goals.

1. Slow down. Take a minimum of 10 to 15 minutes each day to sit in total silence. Get back to a clear picture of why you’re doing what you’re doing. Once you quiet the mind, you’ll be able to clarify your goals and start to rethink what you need to do to improve your situation.

2. Prioritize. Start putting your accounts in order. Give your projects deadlines. Outline your game plan for expanding your business. Having a specific written direction for your actions calms the nerves, lets you sleep better and sets up a plan for getting what you want.

3. Visualize your success. Have you ever seen the high dive in the Olympics? Watch the divers seconds before their dives while they stand still, sometimes with their eyes closed. They’re visualizing the entire dive in their mind’s eye. Then the body physically executes what the brain already completed. There’s no difference when visualizing your sales goals and how you’re going to achieve them. We do this all the time and don’t even realize it. We start to think of the people we need to call or see to help get our project or sale moving in the right direction. The mind can make all the connections before we run out the door. Like a chess move, this initial visualization of our next step allows us to rearrange our actions to avoid mistakes.

4. Create added value. Product parity creates price wars. Why would someone buy your product over the competitor’s? What makes your company different? What does your product or service deliver that’s unique? Sometimes we miss our sales goals because the customer just doesn’t see a reason to choose us. Start to think of ways to stand out in a positive way, and it will make your sales efforts pay off in the long run.

5. Move beyond your circle of activity. One thing I see a lot of when working with salespeople and their managers is 30-60-90-day closing forecasts that become nothing more than wish lists. Every month it’s the same accounts, with maybe a few changes. Breakthroughs happen when we leave our comfort zones to go after new business and new industries. Create a top 10 list of new businesses you’d like to close, and aggressively go after them.

6. Push the limits. Do you think it’s good to be dissatisfied with your performance? I do. That’s what keeps me pushing myself every day to outperform the previous one. Pushing ourselves higher is what accounts for more progress in this world than any other factor. You, too, can benefit from pushing yourself a little harder. True growth comes from sacrifice–and maybe even a little pain. Make more calls each week. Spend more time on customer follow-up to ensure results. Set your sights a little higher. Taking these steps will propel you forward and provide you with the energy and enthusiasm to fuel each new day.

报告认为，货币供应量偏大，为资本证券发展提供了有利条件，但也容易推动相关需求过快扩张，引起虚拟经济过热和泡沫，对宏观经济稳定十分不利。因此，稳定资本证券市场，是国际收支不平衡条件下宏观调控一个非常重要的任务。

中国股市在经历了2006年高达130%的涨幅后，一直传言即将出台的股指期货成了市场上投资者们新的遂利点，但在太高的股价位置推出股指期 货，极易导致股市的大跌。为了给股市降温，政府除了动用舆论工具宣传，还有就是通过政策打压。央行在4月5日第六次上调存款准备金率0.5%，原本希望遏 止过热经济，但沪深股市显然没有受到这个因素影响，连续六天双双上涨，沪指已越过3400点扬。

股市上涨的一个重要因素是在财富效应刺激下，进入股市的居民剧增。据中国央行调查，一季度，在居民拥有最主要金融资产中，持有基金和股票的比 例，分别比上季提升6.7和12个百分点，迭创历史新高。目前，中国城乡居民储蓄余额超过16万亿。这个“笼中虎”跑到哪里，哪里便可能出现巨大的财富效 应。

“今年以来的大牛市，是乱拳打死老师傅。”民生证券深南营业部总经理张志民表示，新股民胆子大，风险意识极差，因此什么股票都敢买。经历风浪的老股民反而没有赚到钱。那些有着严格选股流程和纪律的基金，则更难以分得一杯羹。

此外，尽管大非小非减持公告满天飞，但是，这并不妨碍相关公司股票创出新高。业内人士认为，这是因为在牛市氛围下，新增资金的涌进速度和规模，远远大于减持的资金。但是，一旦热钱撤走，说不定减持就是压垮牛市的最后一根稻草。

国务院发展研究中心的报告还指出，宏观调控的重心之一是规范政府投资。今年以来，国内经济出现增长过快苗头，业内普遍预期前 3月 GDP 增速会超过 10%。因此，报告认为，当前稳定经济增长的重点是规范投资增长，特别是政府参与的那些投资的增长。通过严格执法和必要的行政处罚，约束各级政府在规章制 度范围以内推动投资增长。

宏观调控的另一个重点是为引导住房需求，报告认为，对房产调控的关键是稳定房价，合理引导居民住房需求。要加快发展住房租赁；此外要加快廉租房制度建设，保障城镇低收入群体的基本住房需求；努力增加二手房供给。

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最近看凤凰周刊还看到连续一周，中国A股开户数量居高不下，还有很多学生族也加入炒股的行列。是不是想赚钱都得会炒股？

什么能带来好业绩并且持续带来好业绩呢?著名的薪酬问题专家Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim认为，付给员工有竞争力的薪酬是远远不够的，绩效为先的文化才是正道。不过，他们也发现，大部分的公司都知道这个道理，但总是知易行难。

将绩效与薪酬挂钩的理论在上个世纪下半期曾颇为流行。当时在英美两国，有接近50%的公司采取的是业绩工资的薪酬管理模式。经理人相信，把业绩和员工的工资挂钩，能让员工为了企业的目标更努力地工作。

但是后来的发展却不尽如人意。员工发现，尽管自己工作非常努力，但是一旦公司制定的评估体系有缺陷，就很容易做白工。企业也发现，过度突出业绩与薪酬之间的关系，一来是容易影响团队合作，二来是可能出现个人短期经济目标和企业愿景联系的冲突。

现在，无论是企业还是个人，都不再那么天真了。经理人发现，在薪酬与业绩之间，还存在着其他因素的影响；在采取激励性的薪酬体系的时候，要考虑到对象、方法和执行等问题。

Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim在他们的新作《高效薪酬：冲向成功》一书中，提出了相应的建议。

满足核心员工的薪酬需要。20%的员工带来80%的业绩，所以这20%的人才是最应该被奖励的。

每个员工的工资都应依据业务指标浮动。业务指标不仅包括企业目标也包括客户。日本和德国的汽车生产商之所以赢得了市场，是因为他们首先关注的是客户的成功。而那些忽视了客户的公司，都遭遇了尴尬的经营状况。

绩效考核要落到点上。通过提供反馈、培训、认可和早期修正，创建高效的工作环境。

把业务目标的完成情况作为奖金发放的核心标准。没有体现业务目标的奖金体系要果断放弃。“大锅饭”绝对不会是那些表现优异的公司所推崇的企业文化。

华信惠悦咨询公司全球人力资本咨询业务负责人Paul Platten，应该十分赞同以上这些建议。他也认为，不同的人会带给企业不同的价值，并提出了“人力资本价值”（HCV）的模型帮助企业找出最适合被激励的员工。

在HCV模型的计算公式中，人力资本价值等于员工的生产力，除去企业为此所花费的直接成本和间接成本，其中直接成本包括员工的整体奖酬，如工资和福利等；间接成本包括招聘、培训和异地调迁等费用。

在Paul Platten看来，找出那20%的员工并不是最终极的目的，更重要的是从HCV模型中找出能够影响员工敬业度的因素，并加以完善。

作者为世界经理人网站副编辑